第346章 组织
军事民主之所以是最坏的皿煮，问题自然是军事作战的性质。 再好的执行，也好过临时更改命令的乱来。 历史上，有一位以对外跪舔，对外屠戮为名的运输大队长，最喜欢的就是地图开疆，微操打仗，其最知名的段子，就是，“三班长，委员长有命令，让你把机枪的位置，前移五米！” 这就是问题所在。 一旦朝令夕改，那么造成的资源浪费和内耗浪费，就必不可少。 同样的道理，越级报告，其实是最危险的事情。 “越级报告“意味着本职场沟通、管理的失效。 也就是说，整个制度体制是坏的。 越级即过界，界为阶层，阶层代表距离，距离产生朦胧美，你认为大领导个人素养高，大领导根本不给你当人看，不是同一阶层，以你的地位，居上者只将你当成一条狗，不值得为一条狗生气或给狗为难。 如果一支军队的中层军官，发现经常有顶头上司发来命令，越过了自己的上一级，那么，会发生什么？ 这个家伙不被信任啊，谁知道什么时候就要被裁撤？跟着这样的倒霉鬼混，我才不呢。 于是，根本没人服从此人的命令，阳奉阴违都是轻的，直接给你来个乱炖。 古往今来，世界上绝大部分组织，包括政党、部队都采用了“层级管理”制度。因为这个制度有两个突出的优点：权责分明，程序规范。也就是说，层级制度规定了“谁对谁负责；谁向谁请示汇报”。凡是不按照这个规程进行的活动，都属于越级指挥。当然，在个别场合对同一项工作也可以由多层级、多部门进行分别汇报，以便高层领导详细了解情况。但这些都不是一般情况，不属于日常工作的流程。在正常情况下，我们每个人从进入单位的那一天就会被清楚地告知——你对谁负责、你要向谁报告。只有了解了这个工作的基本规则之后，我们才能正式开始工作。 为什么会有“越级指挥”？ 既然级制度原则有利于组织加强统一指挥原则，保证了组织内信息联系的畅通。为何还会有越级指挥的现象产生呢？单位遇到重要、紧急工作必须动员所有人员完成，这时候就是按照“分工不分家”原则来调兵遣将，没有什么该不该、行不行、好不好的问题了，关键是要立即高质量完成上级交办的任务。 有些科室人员因为出差、抽调、培训等原因，导致暂时性人员紧缺，因此需要单位调配人员。 比如某科室的重要工作、复杂问题需其他科室协助解决的情况，或者某人有专门技能、特长，可以较好完成某项工作，因此在不占用太长时间的前提下，其他科室领导请求该人员过来协助。 行大事者不拘小节，有些领导不重视这些小问题，比如你的位置刚好在办公室门口，就叫你去复印份文件，去其他部门取份资料、通知某人参会等等。这些占用时间短、完成难度低的任务吩咐谁去做，效果都差不多。为精简繁琐程序，提高工作效率，没有必要拘于层级管理制度的约束。 一般情况下，越级指挥并不会对单位、对个人产生影响。但如果领导频繁地进行越级指挥，就会产生不良影响。 是会增加下属的额外负担。各科室人员一般根据工作需要和各人能力特长进行分工，虽责任有轻重，事务有多寡，但基本能保持相对平衡。领导越级指挥将会使得个别人员负担加重，破坏科室内平衡。 影响下属的岗位职责。有些年轻的朋友在往往没有留意到这一点，接到越级指挥之后，干劲十足，将自己本身的岗位职责抛在脑后，殊不知这样极易引起直接上司、同部门同事产生一些不必要的误会。 会恶化下属的人际关系。试想一下，原本你负责给领导写讲话稿、报告的，如果你的上级领导忽然开始直接叫你下属来负责了？你会怎么想？一些奇怪的想法和担忧是否在你脑海里挥之不去？是不是会忽然有本领恐慌的烦恼？ 上级管理者可以随时随地的对下级的工作情况进行监督、检查，发现问题，只要不是特别紧急，不马上解决有可能酿成巨大损失，上级一般都不应越级向下发号施令，而是找到与此事有关的自己的直接下级，调查了解，弄清真相，双向沟通，寻找办法，然后向其下达解决问题的指示。至于你的指示是否需要向下传达，向谁传达，传达些什么内容，则完全由他自己来决定，作为上级领导你只要定期关注这个问题的改善情况就可以了。既然设定了这一级岗位，就要尊重这个岗位管理者的权益，发挥其主观能动性。如果你觉得这个层级影响了工作效率，那说明公司的组织结构出现了问题，可以对组织结构进行扁平化改造，取消这个多余的层级。如果是这个管理者没能力胜任，可以通过正常、正规的组织程序将其调离、撤换。在此之前，还是应该发挥该层级的作用。既然有这个和尚，你却替他来撞这个钟，首先对撞钟人是个伤害，同时也是对资源的浪费。其次，一个下级只能有一个直接上级，并对其负责。他从这个上级那里领受指示，接受监督，并将执行结果向其反馈。正是这种各司其责的体系，保证了部队的高效运转。 其实在现实的工作中，我们碍于情面，采取了默认的状态，觉得一家人不说两家话，都是一个团队，一个集体的，没什么大不了的。实则这样做对集体的长久发展来说，是弊大于利的，对自己的下属不管不问，任由别的部门直接指挥，甚至有时候图自己方便，直接把自己的工作职责交给下属，直接与别的部门进行联系，进行对接，这样的管理中层就是在作茧自缚，早晚会自食其果。 一次两次也就罢了，如果让这种状态成为常态，就会导致部门人员觉得你这个领导，屁事不管，尽给我们揽活也不知道体谅我们一下，本来自己的工作都忙不完，其他领导还加塞安排其他工作，这不坑人么？负能量的传染与蔓延会导致员工对你的领导地位颇具非议。长此以往，不利于部门管理。 都说用制度管人、管事，什么叫制度？制度就是规定好的内容，是不容改变的！你的工作职责就是制度之一。工作职责是有两层意思的，一是规定你必须做什么！这是你的义务！二是除了规定以外别的事可以不做！这是你的权利！我的工作职责里面没有这项内容，却经常去做这件事，那是不是就是对规章制度的一种破坏？当你拿起工作职责去向上级讨要说法的时候，自己就觉得可笑，有点小题大做了的时候，那是不是就已经默认了制度算什么啊？较什么真啊！当人们这种思想根深蒂固的时候，谁还会把制度当回事啊！我迟到了你要罚我？你真好意思！昨天我加班你怎么不付加班费啊！什么？他迟到就不罚，我迟到了就罚，加班很了不起吗？损害制度的口，万不可开，一开，收不住，危害长远！ 越级指挥是非常不划算的事情。 假设一个组织的指挥系统有四级，高层干部-中层干部-基层干部-一线办事人员，那么越级指挥是指一个组织的高层干部直接越过中层干部指挥基层干部甚至一线办事人员，或者中层干部越过基层干部直接指挥一线办事人员。从组织整体角度看，这两种情况都极不划算。因为每一个层级都有每一个层级的权利和义务。如果越级指挥有以下三个坏处。 一是不舒适。被跳跃的中层干部或者基层干部会感到不舒适，这种不舒适可能是不满和不高兴，也可能是感到不安全和没有归属感，亦或者是不想为组织拼命卖力。 二是指令混乱。因为可能会接到两种甚至三种指令，一线办事人员会感到迷惑，甚至会怀疑高层干部和中层干部以及基层干部的团结性，这时，事情就很容易偏离高层管理者的原计划，比如打折扣的执行甚至是被缓兵之计。 三是资源未被整合。层级意味着缓冲，也意味着协调，甚至意味着相互反馈和谈判。众所周知，正如集思广益得来的决定更容易得到各层级认可和有效落实，经过谈判得来的协议也更可能被参与谈判的各方遵守。一个指令传到基层干部那里，基层干部会根据上级指令的本来目的，和一线办事人员进行协商和反馈，并及时把反馈意见经过适当过滤之后告知发出指令者，上级根据反馈，基于指令目的，修正指令形式。很显然，这种反馈之后的指令形式更容易得到贯彻落实。因为人最怕被得到可怜的那么一点尊重，一旦感受到自己被尊重，能量就可能在瞬间爆发，主观能动性也就生长出来。 没有中间层级的过滤，很多意见也太过于直观，太过于缺乏相互了解——一线办事人员往往不了解高层领导的难处，太过于缺乏资格，以至于无法进行谈判。毕竟谈判要求有谈判的资格，要求谈判双方的政治势能落差不是太大。这也是我们只见过皇帝和将军谈判没见过皇帝和小兵谈判的原因。 由此可见，对组织效率和效果来说，越级指挥是很不划算的。但是，君不见，史载某皇帝竟然问文武百官旱灾饥民没饭吃为何不吃肉的问题，所以，个人认为，越级了解实际情况是非常有必要的，因为这样可以防止被屏蔽在信息的枷锁里。 越级指挥是指公司的高层管理人员直接跨级到基层管理事务。一般来说，公司高层的工作原则是：越级检查，但是不能越级指挥。越级检查可以，为了了解组织的工作结果是否能与当初制定的方向目标一致，高层可以一竿子插到底，这是对整个管理水平的监督和检查，无可非议。但越级指挥则具有相当大的危害。首先，越级指挥挫伤了中层管理者的积极性。既然你请他撞这个钟，那就让他撞，这叫信任，请过来又不让他撞，这是咋回事嘛；其次会搞乱组织秩序，越级指挥会使中间层级无法正常行使自己的职责，从而导致整个组织出现混乱。再次，也会使员工为难，员工会因为上级的分歧而左右为难，进而可能会影响工作效率。越级还有可能会培养出一批“通天”的特殊员工出来，不服正常管理，这会对公司的健康机体有害。 越权指挥，容易产生下属执行的两难境地，毕竟每个管理者有自己的工作习惯和风格。当然，事急权变，只要过程中或过程后知会直接管理者，上下都能理解和接受，毕竟都是为企业着想。越权沟通，在一流组织里面的正常规定是当直接管理者不同意某种想法时，下属问直接领导者，可以向上反映吗？而直接管理者拥有自信和对上级管理者的信任，自然不会拒绝这种向上反映的行为。而组织高层为了了解基层情况，也会通知或不通知直接管理者，以闲聊方式和基层沟通，只听不评。这种沟通有助于减少信息传递损耗，鞭策中层管理者守正敬业，上下合力为组织服务。 越权指挥，容易产生下属执行的两难境地，毕竟每个管理者有自己的工作习惯和风格。当然，事急权变，只要过程中或过程后知会直接管理者，上下都能理解和接受，毕竟都是为企业着想。越权沟通，在一流组织里面的正常规定是当直接管理者不同意某种想法时，下属问直接领导者，可以向上反映吗？而直接管理者拥有自信和对上级管理者的信任，自然不会拒绝这种向上反映的行为。而组织高层为了了解基层情况，也会通知或不通知直接管理者，以闲聊方式和基层沟通，只听不评。这种沟通有助于减少信息传递损耗，鞭策中层管理者守正敬业，上下合力为组织服务。